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本報內容由 大師文化股份有限公司 提供 每週四出刊.2007.07.26
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偉大企業誕生的理由 重回三零年代上海灘


本期目錄
    偉大企業誕生的理由
    大師名言
    正直競爭的方法—靠實力清楚而乾淨地爭取認同
主編推薦
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企業/名人傳記    
偉大企業誕生的理由

成就卓越企業3大要素:領導人、領導人、領導人!

1939年1月,普卡德和惠立特簽署文件,正式合資成立公司。兩位合夥人展開工作之後沒多久,就覺得「工程服務公司」這個名字聽起來太白了,於是決定要用自己的名字來當作公司名稱。兩人用丟銅板的方式,決定名字誰先誰後,結果不用多說,惠立特贏了,所以新公司的名稱就叫做「惠普公司」。

在二次大戰結束時,惠普成立已滿6年,年營業額超過100萬美元,有200多名員工。公司產品包括音頻振盪器、微波產生器、音頻信號產生器、波形分析儀以及失真分析儀。不僅如此,惠普還贏得了良好名聲,以創新、品質和確實履約著稱。美國經濟從戰爭經濟逐漸轉型,消費者需求也隨之釋放並且大量湧現,惠普就此漂亮地站上龍頭寶座。

確立惠普風範:惠普DNA

1.走動式管理:經理人應該實際走進製造現場,親自了解各種狀況,不要光會坐在辦公室裡發號施令。
2.開放的溝通政策:每位員工都可以向主管提出自己關切的問題或抱怨,而且如果問題沒有解決,可以向更上一級的主管呈報,一路到執行長都可以。
3.打從心底信任員工:領導人親自下令,零件庫房和儲藏室大門一定要時時打開,這樣員工在下班以後,如果要在家裡進行未完成的工作,才能夠方便取得工作所需的設備。

產品創新、經營也創新到1950年代末期,惠普已經成長到年營收6,100萬美元,員工超過3,000名,生產將近500種不同產品。有趣的是,能夠達成如此驚人的成長,帶領公司的高階管理團隊跟創業時還是一樣。其實惠普採取了幾項作法在高科技業相當罕見,包括:

1.角色互換——經常舉辦各種令人難忘的公司野餐活動,由兩位創辦人和高階經理人當員工的服務生。
2.舉辦企畫營——在名叫小巴辛的地區買了一塊土地,距離帕洛阿圖市約1小時車程,開始在該地舉辦年度露營活動,並指派公司經理人在沒有干擾的環境中,進行對未來的規畫。
3.天馬行空日——每星期五下午舉辦啤酒同樂會,員工可以來杯啤酒、吃點餅乾加乳酪,聯絡彼此感情。這也使得星期五變成公司的「天馬行空日」,員工在這一天的工作就是,發想新的構想和發明。

採取目標管理惠普成為最早採行目標管理的企業之一,為了提出適切的指導方針,兩位創辦人和高階經理人一起研商,訂出的第1批企業目標:

1.獲利:體認獲利是評量公司對社會貢獻程度的最佳指標,也是公司實力最重要的來源。
2.專業領域:集中所有人的努力,在能力所及並能夠有所貢獻的領域中,持續找尋成長的新契機。
3.公民責任:社區和社福機構塑造了我們生存的環境,要為社區和社福機構奉獻心力,善盡優良公民應盡的責任。

找回惠普風範

1978年惠立特退休並宣布任命約翰•楊接任公司的執行長兼總裁。在楊的領導下有一些獨到之處值得一提。

在惠普,只要有一項業務逐漸失色,公司就會開發另一項業務取而代之,鮮少有科技公司能夠做到這一點。之後公司任命出身朗訊科技的明星卡莉•菲奧莉娜接任執行長,掌管期間推動用190億美元的價格購併康柏電腦、裁撤超過6,000名員工,並且大肆摧殘公司的精神和行事風格,也就是一般通稱具惠普風範的經營方式,造成一場災難演出。後來公司任命馬克•賀德接任惠普執行長,強調必須「從戲劇界回到企業界」。到了2005年12月,回歸根本的作法開始見到成效,惠普的股價雖然還是低於2000年泡沫經濟時的高價,不過跟菲奧莉娜離開時比起來,成長了65%。

在多變且流行環境裡,能夠建立穩固而符合道德的企業文化,才能成為最有力的組織,這種企業文化能讓各地員工都認同,能夠授權員工在當下作出重要決策,而且是由積極的營運目標帶動的,營運目標先由組織高層訂定,隨著目標往基層傳遞,目標就會漸漸具體。學界、分析師和企業高階主管在思考這個問題的時候,都會發現自己觀察到的就是非常久遠的企業哲學:『惠普風範』。

>>>想知道更多「惠普」如何變成偉大企業的奮鬥史~ 請見《大師輕鬆讀》7/26出刊第238期:〈偉大企業誕生的理由〉
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大師名言    

「基本上我們的觀念是,如果經理人很清楚我們希望他們作什麼樣的決策,他們自然能夠在自己的層級,作出最適切的決策,不必等上級指示。所以真正該做的就是,提出清楚的指導方針,說明公司希望達成的目標,然後就交給經理人發揮。」——比爾•惠立特

「當我們思考該怎麼管理這樣一家公司時,我不斷回到一個觀念:只要能夠讓大家都認同我們的目標,了解我們想要達到的成果,那麼我們就大可放手讓大家自由發揮,大家都會朝共同的方向努力。」
——大衛•普卡德
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在地方法    
正直競爭的方法—靠實力清楚而乾淨地爭取認同

文/美國加州聖荷西市市議員 朱感生

我一向相信,在競爭中勝出的關鍵,畢竟還是要回歸真正的實力。在職場上,同儕間要爭取主管認同,這些競爭其實跟政治選舉類似,都是在爭取認同,只不過選舉的競爭強度要高得多就是了。

這次加州聖荷西市議員補選,許多人就認為我處於少數對主流的劣勢。我的競選對手是越南裔女性參選人,在選區中,越南裔移民人數超過華裔1倍,且議會中已經有越南裔議員,再加上現任市長支持,對手的政治實力確實很強。乍看之下,贏面好像真的不大。不過我一直認定自己是主流,不是一般人眼中的少數,分析自己長期投入社會服務,真心而實在的表現,可以打破膚色迷思,獲得草根支持。選舉結果,我有幸以得票率65%對35%的差距勝出,驗證了我的想法。

打清楚的選戰

在一對一的選舉中,競選目標其實很清楚,只要50%加1票就夠了。我們沒有請campaign consultant,這一方面是為了打破選民對選舉操作的既定印象,二方面是因為我們強調獨立性,不希望因為捐款被特定利益團體綁住,所以經費也比較拮据。不過好處是,組織架構單純,決策和反應都可以很快,也逼使我們在策略和經費運用上要更精準。

在這半年之中,用步行接觸3,000多戶選民,通常每天要走3個多小時。其實選民的心裡很明白,就算你承諾也不一定能100%滿足自己的需要,很多時候他們要的只是真誠的傾聽。曾經拜訪一位高齡的白人選民,這位長者見到我劈頭就說:「我聽說過你的名字,不過我告訴你,我可是共和黨的。」我不以為意地回答:「我選的是市議員,重點在改善食衣住行的日常生活,沒有黨派之分。」他的防衛心當場就放下了,邀請我進屋,然後開始跟我抱怨起來。

打乾淨的選戰

在選舉過程中,我總是對大家說:「I want your respect. That`s the most important thing.」希望用實在表現、真誠態度,累積出爭取認同的實力。不需要人民愛戴,但是希望人民尊重我的決定。

不過這個想法在競選過程中,曾經受到考驗。那時對方開始採取抹黑戰術,幕僚按照傳統打法,強烈建議採取負面攻擊反制。我要求自己競選方法一定要正當,即使會敗選也不能抹黑。但是幕僚認為,不反擊等於默認,反而減害我強調的價值觀。於是我們決定製作文宣,凸顯我對公共事務參與的經驗。例如我長久居住在本地,了解較為深入,以及我是連任的民選官員,對方缺乏相關實務經驗等。

打實力的選戰

面對選民我不會在當場over promise,不過我都會清楚說明,一定盡分內職權盡力協助。拜訪選民時,有位選民反映,住家附近的小機場相當吵雜,問我贊不贊成遷徙。我回答說:「機場是你在這裡蓋房子之前就已經存在了,對附近整體發展相當重要,只能承諾將來會爭取隔音設施,但不會要求遷徙機場。」我爭取支持要靠實力,不要靠巧語。至於實力從何而來,就是自己過去投入社會的track record。

靠著這20幾年來的實在服務,我自認建立了相當深厚的track record。這就是為什麼我決定,這次選舉不是要跟對手「打選戰」,是要強調family value、established commitment。所以人家問我,勝選的因素到底在哪裡,我都回答是自己的誠實正直,這聽來像是唱高調,不過事實證明,就是這些真正的實力,讓我能夠勝出。




選評資料來源

※本期電子報摘錄自《大師輕鬆讀》07/26出刊第238期:〈偉大企業誕生的理由〉(Bill & Dave)
類別:企業名人傳記

※《大師輕鬆讀》全球中文版由BusinessNews Publishing Ltd.授權台灣大師文化事業股份有限公司發行
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