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天下文化•行銷管理報簡介/舊報明細寄送本期電子報
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每週 一 出刊.2014.12.08
 
本 期 目 錄 簡介/舊報明細
與其一個人前進一千公尺,不如讓一千個人前進一公尺。
為何企業「變大」卻無法變得「更卓越」?
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本期簡介 

與其一個人前進一千公尺,不如讓一千個人前進一公尺。

讓Google快速成功的最重要決策考量是什麼?
每週增加三百萬名會員的Facebook,如何維持成長?
剛聘任八百名新教師的教學團隊,如何確保教學品質一致?
砸爛西瓜的活動竟能有效宣導騎車戴安全帽的觀念?
賽車維修團隊如何精準執行標準作業,同時加快維修速度,為車隊爭取致勝的幾秒鐘?

關鍵就在,擴散卓越──
與其一個人前進一千公尺,不如讓一千個人前進一公尺。

  過去十年來,史丹佛大學教授蘇頓(Robert I. Sutton)和拉奧(Huggy Rao)致力於解答領導人在擴大和複製成功時最頭痛的問題──如何建立、辨識卓越行為並加以擴散,使組織永遠擁有最優異的觀念、技能與實務,更有效成長。

  作者針對Facebook、Google、IKEA、IDEO、GE、皮克斯動畫、惠氏藥廠、捷藍航空、約翰霍普金斯醫院、女童軍、特許學校等成功擴散卓越的組織,與其領導人深入對談,找出擴散卓越規模時,必須克服的重大挑戰:

•壞的力量比好的力量強大。要擴散卓越,需先去除不利的觀念與行為。
•在「佛教式」與「天主教式」的做法之間,尋找最合適的擴散卓越模式。
•團隊規模過大,何以成為有效擴散卓越表現的最大阻礙。
•擴散卓越表現為何需仰賴「人際連結與層層擴散卓越典範」,美國陸軍與臉書如何推廣創新。
•如何排除日常工作與擴散卓越難以連結的重重障礙,達成組織長期目標。

  本書揭示,最優秀的領導人與團隊如何培養和推廣員工當責思維,避免削弱追求成功的想法與行動,並提出擴散卓越行為的七大原則,包括:訴諸情感的「熱主題」與訴諸行動的「酷方案」;減少認知負荷;避開「破壞者聯盟」;適時運用減法;發動地面戰而不是空戰等。

  在不知競爭將持績多久、終點在哪裡的成長路上,本書務實的建議將協助渴望發展的新創公司,或進入成熟期的大企業,不斷超越現況、放大卓越規模,讓每個人都成為將才。
精彩書摘 

為何企業「變大」卻無法變得「更卓越」?

  初看到《卓越,可以擴散》的書名,就吸引我的興趣,在閱讀的過程中,也激起我心中潛藏的一系列問題:為什麼學術界與實務界累積了許多經典研究和案例,企業家或高階主管也接受過管理教育,為什麼不能協助組織持續提升成長動能?企業何以無法維持成功不墜?企業擁有更多資源、技術、系統平台後,為何無法更卓越?反而淪為平庸或腐敗?我相信,企業的成長與擴張拓展,正是企業界共同關切的議題。

  作者用七年時間深入探討,多數企業經常遭遇的困境,讀者可從本書案例發現熟悉的問題與現象;作者亦參酌企業管理理論與研究發現,提出系統性的具體建議和做法,這是我非常喜歡本書的原因。個人以為,本書值得學術研究者、管理顧問、企業主管等深入閱讀,相信可以激發您的共鳴和創新想法。

  以下就個人學習的心得與反思,與大家分享。

1.企業希望「做大」?還是「做強」?

  管理者普遍以為:「只要重複成功的經驗,把既往成功經驗加以標準化、制度化,就可以在各地達成相同結果。」書中提到家得寶在中國的失敗,沃爾瑪進軍德國遭受慘痛教訓等,說明了單靠完全複製要「做大」,可能是個迷思。
  「做大」不一定變得更強,除非經營者能明辨自身成功的思維模式,根據不同地區、文化、生活型態調整做法,宜家家居便依據中國市場的特色,調整其產品與服務模式,成功拓展中國市場。企業在國際化的拓展過程中,經常需要在「天主教式」(標準化)與維持適度彈性的「佛教式」(在地化)做法之間取得平衡。

2.企業變大,也容易變得更肥胖,形成企業恐龍

  在企業組織變大的過程中,重複顯現著許多常見問題,例如,英國海軍艦隊不論擴大或縮編,支援海軍的公職人員人數都逐年成長;大學行政人員的膨脹情形尤其嚴重。不斷膨脹的行政部門必須為自己的存在合理化,因而制定更多規定、程序,與更多、更複雜的工作流程,剝奪員工處理正事的精力與時間,嚴重打擊員工的工作士氣。
  如何保持組織的精實,需要回歸到企業的使命目標重新思考,刪除落伍不合時宜、不必要的規章制度,簡化相關管理作業,員工才能將時間、精力用來創造企業的價值。

3.組織裡少數的「壞蘋果」,產生嚴重的負面影響

  許多制度與程序的設計並沒有帶來預期的效率提升,反而增加了員工的工作負荷與壓力,讓員工偏離主要任務,例如:為維持店面整潔,忽略與顧客的互動,或協助解決顧客問題等。負面影響最終反映在許多大企業的獲利遠不如小企業。
  在組織裡,壞力量(負面情緒與態度)的影響力遠大於好力量(正面情緒與態度),這些負面情緒很容易感染組織裡的員工,使他們分心,或將精力用於應付組織裡的「壞蘋果」,這是組織在追求成長與變革過程中,需要面對且即時處理的難題。

4.那不是我的問題──旁觀者效應

  組織裡少數人的不良行為很容易引發骨牌效應,如果領導者採取鄉愿做法或縱容,則會姑息養奸,打擊多數善良員工的當責精神與士氣,或自掃門前雪,更別談協助同事及共同合作解決問題,嚴重影響組織的運作。因此,明智的領導人需即時採取行動,對於少數違反組織規範的行為,應立即發聲制止,就可以打斷不良行為的骨牌效應。若領導者持著鄉愿之心、婦人之仁,或拖延處理,結果將讓企業及全體員工一起陪葬,實在不值得。

5.維繫追求卓越的文化,確保基業長青

  創造與複製卓越典範,並沒有快速、簡單或保證成功的方法。即使是成就非凡的企業,在企業成長的路上,仍會經歷各種挑戰。追求卓越有如馬拉松競賽,是全面而持久的競賽,起步快不一定就會贏。透過終身學習、分享交流,從每天的工作中做些小改善、小成功,就能累積出強大的組織動能。

  形塑共好、當責的企業文化:以「使命、願景、熱情」啟動員工的正向能量,帶出心與心的分享交流及感動,凝聚我們是同在一條船上的生命共同體的感受。在共好的文化中,大家重視並試著淬煉團隊中的優秀表現,透過共同分享與學習,促使團隊追求卓越。

  「利他」而「利己」:透過協助來成就伙伴、部屬、他人的生命意義與價值,實踐個人的成長、生命的意義──也就是利己。日本知名企業家稻盛和夫便終身奉行:「自利則生,利他則久」的經營理念,協助破產的日本航空重組改造。

  「當責」思維與精神:當每個人認知到自己有義務做該做的事,就自覺有責任與團隊交流分享,促成「當責思維與精神」的擴展,削弱「旁觀者效應」、「不關我事」的破壞性力量。當責思維當道,坐享其成與其他不良行為就會無所遁形,形成強大的社會壓力,促使員工挺身而出。在共好與安全信賴的企業文化下,個人也會願意冒著被貼上「烏鴉嘴」、「不合群」標籤與排斥的危險,說出真話,期望組織避免一些不必要的失敗風險,以追求卓越。

  看這本書時,台灣正經歷食品安全、黑心企業危害社會與全民健康的問題,業者為追求擴大規模及降低成本,導致企業倫理與企業社會責任的淪喪。然而,我深信社會的改變主要都是由一群少數人所帶動的,期望每個人都能做為推動良善骨牌反應的第一個微小力量。從每天工作生活中的小改變做起,便能產生擴散卓越行動的效果。

  最後,我想以一句話作為總結:「小可以做大,做強!」透過每個人的自覺與使命,根據您所處環境,不論是小單位、小部門或大組織,期望能帶動整體的提升。讓我們秉持共好的價值信念,發揮當責思維與精神,將「小」變「大」!改變受害者的心態,釋放點燃每個人心中的火苗及熱情,相信我們是可以帶動改變的。「永不安於現狀」、「沒有最好,只有更好!」的心態,將驅使我們不斷地追求更好的境界。
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