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總裁學苑學習電子報
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總裁學苑學習電子報
重視ERM─員工關係經營


本期目錄
編輯室報告
傳家寶
重視ERM─員工關係經營
金融觀與世界觀第03講:從14到7 一定要遞減嗎?
台積DNA第04講:在衝突中磨練默契
電子報最新消息
壓力如何得到舒緩?
放假之餘,來關渡自然公園放鬆一下吧!
高鐵、北宜高效益顯現
通車效應催化房市攀升!此時投資房地產基金最賺!
多頭星光效應將擴散!
基本面、政治面同向作多,台股中期人氣已經點燃
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編輯室報告

一位卓越的領袖人才 ,雖然有一部份是具有天生魅力領導型的人格特質,但多半靠後天的環境培養自學而成。

『總裁學苑學習電子報』已邁入經營第六年,是一份專業的經營趨勢分析及評論性的學習電子刊物。目前已累計超過19,000篇的好文、13萬人閱讀訂閱。電子報內容由石滋宜博士、全球華人競爭力基金會的專業顧問團隊、成功企業家所撰寫,提供您新的經營管理知識及策略思維。其中『經營智慧』、『經營小故事』單元分別以影音及Powerpoint的方式呈現,有別於一般電子報形式,增加您學習的樂趣。同時透過「互動討論」的方式,您可以藉由反思、回饋、行動的過程,把知識轉化為個人智慧,達到「做中學、學中覺、覺中悟」。

(本文出自 2007/6/20 出刊之總裁學苑學習電子報,僅為試閱範本)
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傳家寶

人之所以變得聰明,並不是由於經驗,而是由於應付經驗的能力。

出自:喬治•蕭伯納(George Bernard Shaw)
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石滋宜觀點
重視ERM─員工關係經營

石滋宜/全球華人競爭力基金會董事長

我們常說要關心顧客,但這個顧客不僅是付錢給你的顧客,另外不要忘了另一個幫你創造價值的顧客,那就是你的員工。

對領導者來說,顧客關係管理(Customer Relationship Management, CRM)很重要,員工關係經營(Employee Relationship Management, ERM)更是當中的基礎!身為主管,怎麼去待人,捨棄僵化的控制與駕馭,塑造同仁們熱絡合作的氣氛,願意齊心的動腦與付出,這股產生的正面力量會超越傳統僅以管理自居者的想像。

但怎麼做,讓同仁們的關係能更勝以往,也避免好的人才流失呢?

在日本東京有一家企業對此也是傷透腦筋,他們在2002年時,員工流動率很高,有三分之一的新人做不到一年,直接影響了公司整體服務客戶的績效。發現有個關鍵因素是主管和新人之間的互動很少,新人沒有感覺公司的關心。

經過動腦會議,他們提出了「虛擬家族」的做法。這是什麼意思呢?

該公司將員工分組,依待公司的資歷,如3年資歷的人扮演父母,2年資歷的人當大哥,而新人就當弟弟或妹妹,用這樣的關係來彼此照顧,讓新人更早融入企業文化。

另外,還撥出特別預算,支持每個虛擬家庭定期辦家聚。讓員工在家聚中互相打氣,並能更加認識對方,化解不必要的心結,資深員工也藉此傳承他們的經驗。說出他們當年的心境,例如:「你不必感到寂寞,因為我也和你一樣,一開始內心根本不喜歡,但等到3年後,我就慢慢喜歡上這份工作。」

這樣的虛擬家庭制度,經過4、5年的後,使人才流失率從35%降低到4%,也增加了企業服務顧客的能力,可說是成效良好。

當然,經營員工關係的方法不僅是上述一例,端視領導者有沒有心去經營,先建立起適合留才的企業文化,才會有做好顧客關係管理的機會,達到真正所謂「留財」的目的!(黃祖強整理)

■ 延伸閱讀:善待顧客情緒是CRM成功關鍵( http://www.ceolearning.org/writings/paper.php?id=16195 )

■ 對話引發思考,思考創造智慧!歡迎進入互動討論區( http://www.ceolearning.org/talk/bbs.php?class=1 );閱讀更多經營與領導文章,歡迎進入「文章中心」( http://www.ceolearning.org/writings/writ.php )。
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CEO專欄
金融觀與世界觀第03講:從14到7 一定要遞減嗎?

陳沖/前證交所董事長

前些日子,就在台新金控獲得彰化銀行特別股的標案後,國策顧問黃天麟曾在公開場合提出質疑,「為何不是彰銀併台新金,而是台新金併彰銀?」類似聲音在資本額約300億元的玉山金欲併購資本額近430億元的台企銀時亦曾傳出,其實這個問題是可以用法律條文來回答。

首先為何不是彰銀併台新金?因為彰銀是商業銀行,依照銀行法第74條,銀行可以投資金融相關事業,但是同條第4項列舉金融事業時,並未包括金控公司,顯見主管機關並不認為銀行可以投資金控公司。雖然理論上主管機關可以依同一條文後段,認定彰化銀行得轉投資台新金控,但彰銀投資總額依規定又受本身資本額40%的限制,金額大幅受限,因此彰銀欲併台新金在法律上幾無可能。至於台新金控投資彰銀,一則有金融控股公司法第36條及第37條撐腰,而且又不受本身資本額的限制,大可舉債或用其他財務槓桿募資完成併購。

所以,「報告黃國策顧問」,彰銀不能併台新金是法律問題,也是銀行的宿命。金融控股公司在金控法下享有比銀行較多的優勢,固然銀行也可以合作或策略聯盟的方式達到相同或類似的效果,但仍有一項天生的劣勢,就是金控可以買銀行但銀行不能買金控,換句話說,在併購的競賽上,銀行註定居於下風。

那銀行可否變為金控公司?此應該是銀行界極為關心的課題。依照金融控股公司法的規定(例如第24條),銀行其實都有機會轉型為金控公司,但問題在於政策上似乎已不再增設金控公司。此一政策其實並不符合金控法的規定與宗旨,一則法律上仍有設立或轉換為金控公司的機制,二則金控公司其實僅係整合現有金融機構,是「有中生有」,不像當初新設銀行是「無中生有」,沒有政策上非限不可的壓力。

又有人說,陳總統已在去年10月宣示2006年底14家金控減半,即便法律上再有正當性,也不能再發金控執照。其實,新發金控執照並無礙減半政策的執行,我們應該要問,如果金控公司只剩七家,是否一定要由目前14家中去選?從14家到七家的目標是否一定要遞減?可否先增後減?在併購的競賽中,銀行如果夠優質,只能「坐以待併」?前述問題中只要有一項答案是否定,就不宜堅持不再發給金控公司執照,而應容許現有大型銀行有機會依法轉換為金控公司,再由所有的金控公司(可能一時會高於14家)公平競爭,在併購的競賽中一決高下,從14到7不必一定是遞減的。

在策略上,主管機關可以考慮依銀行法第74條第四項,認定金融控股公司為銀行得轉投資之對象,同時宣示金融控股公司法的轉換機制仍然有效,銀行可以依規定申請改制為金融控股公司,這與金控減半的政策並無杆格,相反地,可藉大型銀行擺脫sitting duck 的劣勢,而能提昇現有金控公司的競爭力,更重要的是可以避免外界認為金控減半是圖利財團的評論。(本文摘自《法國狼與貓頭鷹:陳沖的金融觀與世界觀》,聯經出版)
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專家專欄
台積DNA第04講:在衝突中磨練默契

余宜芳/自由撰稿人

有人的地方,就有江湖;有人的地方,一定有衝突。

在忙碌的生產線上,製造部的帶線課長和技術員,緊張的盯著一片片從機台出來的晶圓,因為正在趕客戶的急單,擔心今天要出去的數量不夠。忙得不可開交時,「不識相」的設備工程師又來「攪局」,想借機台做實驗,因為他希望改善機台的效率,從一小時run五十片提升到七十片,對公司做出更好的貢獻。

負責抓晶圓缺陷的製程整合工程師也很苦惱,工程部抱怨他們太「挑剔」,明明可以出貨的產品卻堅持要報廢,簡直故意找麻煩。如果報廢的晶圓太多,工程部的績效就難看了。到底處於「我說不行,他認為可以的」模糊地帶的產品該不該放行,雙方可有得吵了。

再把鏡頭拉到研發部,為了發展新製程,研發部工程師希望fab的機台盡量讓他們自由實驗,fab則為了產能,希望機台不要出問題,干擾愈少愈好。這兩個單位,有些工作基本上是衝突的。

在互信的基礎上吵架

由於每個單位角色不同、使命不同,很難避免衝突,而在衝突中,台積人常常直來直往,拉高嗓門,互不相讓,讓周邊溫度瞬間增加好幾度。但很奇妙的是,討論再「熱烈」,最後還是一定能夠達成共識,找出雙方都可以接受的方法,而且可能開會時怒目相向的兩個人,開完會後又是好哥兒們。「這是我最欣賞台積人的地方,大家基本上抱著正向的態度,最後還是以大局為重。」業務發展一處處長蔡龍豪指出。

他經常參與部經理層級以上的跨部門會議,發現即使大家為了「mission impossible」吵得不可開交,甚至拍桌子,最後還是能夠達成會議目標、擬定行動方案,「真的很不可思議,彼此意見再不同,就是有辦法找到共識。」

陶宏遠發現,fab和研發部愈來愈有共識了,fab現在比較願意支持研發部的實驗,研發部也希望在早期階段就把fab拉進來參與研發工作,讓之後的量產過程更順暢,他認為這種正向轉變的重要因素之一是:「他們從年輕工程師時代就是一起成長的,該吵的、該爭的都經歷過了,彼此已經建立相當程度的瞭解與互信。」

在衝突中學會溝通協調

雖然對某些個性溫和、不習慣面對衝突的年輕工程師來說,這類與其他單位同仁的「熱烈」互動,是挫折感的一大來源,避之唯恐不及。

多與其他部門同仁溝通互動,甚至參加跨部門合作的專案,都在磨練自己從「點」的專精,擴散到「面」的參與。

但很多主管積極鼓勵新人爭取這樣的歷練,畢竟,多與其他部門同仁溝通互動,甚至參加跨部門合作的專案,都在磨練自己從「點」的專精,擴散到「面」的參與。跨部門溝通整合的能力,也被主管列為觀察的指標。

此外,新人一開始容易陷入「本位主義」的思考,覺得別單位似乎故意找麻煩,但互動多了以後,漸漸能夠體會對方的立場與考量。畢竟,從公司的整體利益著眼,良率要高、產能要好、研發必須領先,每一個目標都需要各部門通力合作。

有人從一次次衝突中,稜角愈磨愈尖銳,敵人變多,朋友變少;卻也有人從衝突中,學會圓融與溝通協調,未來可以合作的人脈愈拉愈廣。進退之間,如何拿捏,是無可逃避的功課。(本專欄刊畢,本文摘自《台積DNA:年輕工作者的40堂修練課》,天下文化出版,2007年6月)
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