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利潤中心下求生術
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利潤中心下求生術
該不該實施利潤中心制度


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利潤中心下求生術

利潤中心就是在企業中,將特定的業務與特定的組織結合起來獨立計算損益,而每一利潤中心都有不同的經營特性,所以需要設計獨特的管理方式,如何在授權時不會失控,在利潤分享時又不失公平,在關心個體的利益又兼顧整體的利益呢?《利潤中心下求生術》幫助您深入研究!
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該不該實施利潤中心制度

利潤中心制度是為了彌補企業規模過大,組織運作老化之一種新的管理方法,優點很多,缺點也有,除非企業在管理制度上已有相當的基礎,尤其是在會計制度已可與日常管理相結合的情形下,才考慮實施。


利潤中心是一種以利潤為導向的管理制度,因與多數企業的管理目標一致,近年來深受企業界的重視。但由於利潤中心的實施有其管理上的條件,以及功能上的限制,不少經營者常在宣示其實施的意圖之後,卻無力推行,讓員工深感失望,所以企業的經營管理者應在深入地了解利潤中心制度之後,再評做是否應該實施。

到底什麼是利潤中心?利潤中心通常是一個大企業下的獨立經營個體,它有下列特性:

一、獨立性:利潤中心對外雖無法人資格,但對內卻是獨立的經營個體;在管理上、設備上、交易行為上都是視為一個獨立的企業體在運作。

二、獲利性:利潤中心一定會有一張獨立的損益表,並以其獲利性來評估其經營績效,所以利潤中心一定會有其收益,如果是非營業性的部門,也需要以內部交易的形式設定其收益,以便計算其利潤。

三、綜合性:由於利潤中心是以利潤為管理的指標,所以一切的決策都必須針對利潤的影響作綜合的判斷。例如購買自動化機器可以降低人工成本,但卻增加了製造費用,其間的得失,必須要有一人綜合判斷,所以利潤中心制度必須作綜合性的授權。

其於以上的管理特性,利潤中心制度當然具有很多管理上的優點,但也有一些缺點,這是實施前應該要了解的。在優點方面大致有下列數項:

一、減少經營者的負擔:由於利潤中心是一種以利潤為指標的授權管理制度,所以在實施利潤中心之後,經營者只需定期按損益報告進行評估即可,日常性的決策都授權利潤中心主管負責,在實施利潤中心之後,經營者可以從企業的日常工作中抽身出來,投入更有價值的策略性工作中。

二、增加大企業的機動性,又不失規模的經濟性:由於利潤中心是將一個大企業體分割成數個較小的經營個體,所以其運作較為靈活,避免了大型企業反應遲鈍的現象。而且由於同在一個企業體之內,在需要規模性的活動中,仍能保有其經濟性。例如對外的廣告活動、對內的員工福利活動、教育活動等,都可因企業的整體規模,而較小型企業來得經濟。

三、減少組織內部的協調浪費:由於利潤中心具有高度的獨立性,所以利潤中心主管對於日常營運具有相當大的決策權力,使得會議所浪費的時間大為減少,內部控制也簡單得多了。

四、增加幹部的工作積極性:利潤中心可使企業內主要幹部更為積極,其原因有三:

1、利潤是一個明確的指標,對於相關幹部有具體的績效壓力,即使在無人監督的情況下,也不敢懈怠。
2、利潤中心是一個經營個體,可使有能力的幹部在企業內創業,具有較大的成就感。
3、利潤是實際的收益,方便獎金制度的實施,使員工的努力有具體的誘因。

五、培養員工整體經營的觀念:由於利潤中心是用一張可公開的損益表來表達經營績效,所以可培養員工整體經營的觀念,例如採購部門在採購廉價原料時,也會同時考慮到交貨期限所可能引起的停工待料損失,或者次級料所引起的廢料增加。

六、方便成本的計算及分析:由於利潤中心是一個較小的營業個體,其產品或業務較為單純,也較不受其他部門的影響,所以容易計算其成本,如有異常也很方便找出原因。因此利潤中心制度下的會計作業及財務分析都會比較正確。

七、增加員工的歸屬感:利潤中心人數少,獨立性高,又有明確的損益表來評估其經營績效,有時還可能影響到每一個員工的獎金與福利,在利潤中心制度下,員工對其所屬的利潤中心有較強的認同感,發生相互激勵的效果。

八、使目標管理更為落實:目標管理是一種有效的管理工具,但在眾多的目標管理同時進行時,常會發生彼此間相互干擾的現象,使實施的成效不易正確評估。而利潤中心制度可使每一個目標都用金錢來表示,可對眾多目標用其金額來綜合評估,使目標管理相互干擾的現象獲得解決。

九、稅務負擔較輕:利潤中心較之幾個獨立的子公司有稅務上的節省,這是由於稅務是以整個公司為對象,利潤中心間的效益不須開立發票,相互的損益也可相抵,較之子公司的稅務負擔通常較為輕省。

利潤中心制度的優點固然不少,但缺點也是難免的,這些缺點通常是導因於「利潤」這一項目太過現實,常使企業的經營發生下列的困擾:

一、追求短期利益:由於會計實務的限制,利潤的計算通常只能表現已實現的利益,而為長遠的利益所作的努力,則很難表現在利潤上面,甚至反而成為當期的損失。如果企業的人事制度不很穩定,那麼員工只會關心短期的利益,而不顧長期的耕耘,在這種情形下,企業的研究發展、人員培育、市場開拓都會被忽略,影響到企業長遠的利益。

二、本位主義更為強烈:在任何企業組織中,本位主義都是難免的,利潤中心制度對於利潤中心內部的本位主義有消除的功能,但在利潤中心與其他部門之間,本位主義反而更加強烈了,只要涉及本身利潤的業務事項,通常都顯得斤斤計較。

三、利潤分享造成管理上的困擾:理論上,利潤中心並不一定要實施利潤分享,但在實務上,利潤中心制度幾乎無法避免利潤分享。對多數經營者而言,只要是員工所創造的額外利潤,也會樂於讓員工分享,但如何讓利潤分享公平合理的實施,卻是管理上的一大難題。

1、分享的起點不易訂定:通常上層經營者都認為偷懶的員工沒有資格分享利潤,利潤分享的起點,應該是在合理的工作績效之上才行。但一般的員工卻認為利潤分享應該從現實的基礎上來考量,利潤分享的起點,應該是過去的實際績效。當一個企業有多個利潤中心,而他們的現實狀況優劣不齊時,利潤分享的起點就大費思量了。

2、利潤的彈性各有不同:不同性質業務的利潤中心,其利潤的彈性往往相差很大,因此某些利潤中心很可能經少許的努力,得到較大的利潤,而某些利潤中心可能經很大的努力,卻只能增加少許的利潤。這種不公平的狀況常常會使管理者非常困擾。

3、利潤可能與員工的努力關連不大:有不少行業,其利潤的增減是受外界環境的影響,員工本身的努力與否不是關鍵性的因素。在這種情形下,勞資雙方能否接受與努力程度不相襯的利潤獎金,常是管理人員的一大負擔。

4、利潤產生以後風險仍在:為了提高激勵性,利潤分享當然越快越好,但多數的利潤是用內部交易來計算的,與真正利潤的實現,常有很大的時間差,例如對生產部門而言,只要生產完成就算是收益了,但企業的真正收益卻是在交貨,甚至收款以後。如果太早支付利潤獎金,經營者常有不甘的心態,這種困擾對生產期長的企業尤為明顯。

5、總公司可能對利潤中心失去控制:由於利潤中心有很大的獨立性,實施時間一長,利潤中心的主管幾乎就完全控制了該利潤中心的人事及業務,此時總公司對利潤中心的控制力就大為削弱,常會發生利潤中心不聽指揮的情形,也是令總公司頭痛的問題。

基本上利潤中心的確是優劣並存的一種管理制度,如果要實施這個制度,經營者必須評估利潤中心的優點是否適合本企業的需要,利潤中心的缺點是否沒有重大的影響,否則實施的結果可能就不如預期了。

如果評估的結果,利潤中心制度是需要實施的,那麼規劃利潤中心制度時就要減輕其負面影響,下面是一些可行的辦法:

一、有關長期利益的投資由總公司負責,而利潤中心則按月提撥一定的金額交給總公司,在這種制度下,利潤中心就會積極主動要求總公司為本身做一些有利長期發展的事,例如員工的教育訓練、設備的維修、行銷的活動等,相當程度避免了利潤中心追求短期利益的惡果。

二、為減少本位主義在利潤中心之間所造成的摩擦,利潤中心制度的規劃,基本上應避免各個利潤中心之間有強制性質的業務關連,其方法有三:

1、強化各個利潤中心的獨立性,使每一個利潤中心在日常工作上可以獨立運作,不須依賴其他利潤中心。所以每個利潤中心的機器設備、人事配置,甚至辦公處所等,都儘量做到小而全。如果實在無法完全做到時,其所需支援之人力或設備應交由總公司集中調度,避免利潤中心間相互支援。

2、對於利潤中心間無法避免的內部交易,應訂定一些管理的規定,如交易價格、品質糾紛處理、人力支援等,使各種內部交易有規則可循即可大幅減少內部交易所造成的摩擦。

3、授權利潤中心在一定條件下與外部企業交易,這樣一方面避免了利潤中心間的爭執,另一方面也可藉外部交易刺激內部改進。

三、為了避免利潤分享辦法不易合理,利潤中心在實施初期應勿將利潤獎金金額訂得太高,以保留調整的餘地。又為了強化獎金的激勵性,獎金之發給還要配合其他的管理措施,如對獎金較高者給予金錢以外的獎勵,對於獎金較低者作個別談話等,都可減少獎金太低造成的問題。

四、為了防止利潤中心主管擁權自重,在利潤中心之組織中應將財務與人事權仍留由總公司掌控,以免滋生弊端。同時也需強化會計制度的管理功能,藉著會計制度的相互勾稽功能,一方面隨時掌握各利潤中心的經營管理情報,一方面也可制止利潤中心主管濫權之行為。

總之,利潤中心制度是為了彌補企業規模過大,組織運作老化的一種新的管理方法,其優點固然很多,缺點也有不少,除非企業在管理制度上已有相當的基礎,尤其是在會計制度上已可與日常管理相結合,否則輕率實施,可能未見其利而弊端卻因此叢生了。
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