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孫子兵法與商戰奇謀
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孫子兵法與商戰奇謀
知己知彼 正確算計


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孫子兵法與商戰奇謀

競爭是實力及智慧的較量。面對職場上許多的競爭,為了求生存及發展,愈需要施謀用智,在有限的條件下,發展出獨特的戰術。獲勝之術,是一項技巧,更是一門活的學問。古往今來豐富的商場競爭史例,為我們提供了許多可供借鑑的策略和技巧。

本報共分三十四期,利用孫子兵法內一些已知的道理,加舉中外商場實例,以深入淺出的方式,教導如何在商場上察知對方的策略,而訴諸適切的對應方式,用最低的成本,把握有利的機會,取得成功。
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知己知彼 正確算計

掐指一算,便知分曉;「眉頭一皺,計上心來」。古典小說中這些描寫軍事智囊的妙語,雖然帶有幾分神話色彩,但有一點可以肯定;決勝之策,在於運籌;高敵之著,以計為先。市場競爭中充滿著未知數,也會暴露出許多已知數。經營者的判斷藝術,就是通過已知求未知;指揮官的欺敵方略,在於示形虛數,深隱實數。

《孫子兵法》〈謀攻篇〉:「知彼知己,百戰不殆;不知彼而知己,一勝一負;不知彼不知己,每戰必敗。」就是說,既了解敵人又了解自己,經歷百戰都不會危險;不了解敵人而只了解自己,勝負的機會各佔一半;既不了解敵人又不了解自己,每次作戰一定失敗。孫武用簡明的語言闡述了指揮官了解敵我雙方情況的重要性,以及這種了解與戰爭勝負的關聯,從而揭示了心中有數,才能正確決策這一指導戰爭的普遍規律。這一規律,不僅為古今中外軍事專家所推崇,而且它作為一種謀略原則,已被廣泛地運用於政治、經濟等領域。「知彼知己,百戰不殆」,事實上已成為許多企業家經營企業的座右銘,更是經營決策的信條。

在企業競爭中,何為彼?何為己?所謂的彼,包括企業經營環境的各種要素,和企業內部向外發出的種種信息,在各方面所引起的反應。前者如競爭對手的各種資料,以及與競爭者相關的有關國家和地區的政治、經濟、市場、行銷通路等情況;後者如廣告和行銷活動所引起的反應。所謂己,主要指企業自身的實力和企業內部在執行決策、組織生產過程中產生的種種信息。企業實力包括企業產品的優缺點、產品的生命週期、市場占有率,以及企業現有資源和可獲資源的總量,企業管理水準、經營能力、組織效率等。

在現代管理中,知彼知己指了解企業內部和外部信息。知彼是了解企業的外部信息,知己是對企業內部的信息流通的了解和控制。外部信息在企業管理信息系統中由兩種不同流向的信息組成:一種是資訊,即所謂的情報,是企業外部經營環境的各種要素。這種信息流通是外部向內流,它對於企業確立經營目標,制定經營計畫具有長期的意義。一種是企業的通訊信息,即從企業流向外部的經營環境的各種信息,如廣告及行銷活動等。這種信息雖然是由企業控制發出的,但是為了有效地制定經營策略,設定經營目標,安排經營計畫,必須了解這些信息在各個方面所引起的反應,即掌握回饋信息,這是知彼的一個重要組成部分。所謂企業內部的信息流,是指資訊傳入企業後,與內部產生的信息匯集在一起,共同流向企業管理者的過程。企業內部的信息流,不僅在管理者與被管理者、上級與下級之間垂直流動,而且在各部門之間平行流動,控制企業的信息流,是知己的重要工作。

揭暄在《兵經百篇》〈知篇〉告訴我們,「知兵」不能憑藉「臆測」、「識悟」,他認為應該從「通」、「諜」、「偵」、「鄉」四方面著手,才是實際可行的。以現在商戰來說,這「四知」就是:

1.通:知道競爭對手的策略,就知道如何破壞其計謀。
2.諜:知道競爭對手的虛實,就知道如何攻擊。
3.偵:知道競爭對手的動靜出沒,就知道如何乘機。
4.鄉:知道通路遠近險易,就知道如何行動。

經營者的正確部署來源於正確的決心,正確的決心來源於正確的判斷,正確的判斷來源於周到的和必要的偵查,和對於各種偵察材料的聯貫起來的思索。經營者用一切可能的和必要的偵察手段,將偵察得來的競爭對手的情況和各種材料,加以去粗取精,去偽存真,由此及彼,由表及裡的思索,然後將自己方面的情況加上去,研究雙方的對比和相互關係,因而構成判斷,定下決心,作出計劃。制訂企業經營方針和計劃,要知彼知己,未戰先算。只有這樣才能心中有數,制訂正確的方針和計劃。

綜上所述,可以看出知彼知己在不同範疇、不同條件下,彼和己的具體對象和具體內容是各不相同的。就企業經營競爭而言,在制定經營計劃時,企業為主體,外部環境為客體,彼與己從企業的內和外劃分;在與競爭對手較量的過程中,我為己,對手則為彼;在處理人群關係時,管理者自身為主體,上級、下級、同級均為客體,這時的己是我,彼則是他人。制定經營計劃、設立經營目標、安排生產計劃時,對於彼和己,應該區別不同範疇、不同條件下的具體對象和具體內容來了解。只有這樣才能防止片面而不周全。

知彼知己,也就是現代企業所做的環境評估與環境分析,是策略規劃過程中很重要的一環。企業的高層主管以及他們的規劃參謀人員,必須要時時注意市場上及產業中的動態,以了解環境中潛在的機會和威脅。經理人員必須蒐集環境資料,以決定環境中那些因素會給企業當前的目標和策略帶來威脅,以及決定環境中有那些機會,會使企業能藉著調整策略,來更完美地達到企業的目標。

日本向美國出口機械產品,就是典型的知彼知己而獲勝的例子。美國為了限制進口,保護本國工業,曾作了一項法律規定:當美國政府採購人員發出採購招標後,收到的美國製造商的商品報價單,則此價在法律上得到承認;收到外國公司的報價單,一律無條件地提高百分之五十,以此增加美國政府採購人員選擇本國產品的機會。在美國法律中,「本國產品」的定義是指「一件商品,美國製造的零件所含的價值,必須在這一商品總價值的一半以上。」日本公司馬上做出了非常妙的一著:生產一種具有二十種零件的商品,他們在本國生產十九件,缺少的那一件在美國市場上購買最貴的,然後運回日本裝配,再送到美國銷售。這樣,一方面最大限度地利用了美國的零件和勞力;另一方面,那「一」個美國零件,因為貴,則又在這個商品的價值比率上占一半以上,從而在美國法律定義上,這個商品可以作為美國國內的商品,而直接和美國公司競爭。這樣,日本公司的產品又攻進了美國市場。

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