每週六出刊.2007.4.14

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哈佛商業評論全球中文版 每週 一 出刊 誰把人才併掉了?
《哈佛商業評論》英文版創立於 1922 年,由美國哈佛商學院出版公司發行。八十餘年來曾經孕育出許多先進的管理觀念,對全球的管理實務產生了深遠的影響。許多著名學者和專家常常先在《哈佛商業評論》上發表原創性的文章,等待迴響,然後改寫成書,如杜拉克、波特、韓第、蓋瑞•哈默爾、大前研一的著作。

近年來《哈佛商業評論》的內容,特別著重於四大領域:領導、創新、策略、管理。英語世界中最負盛名的學者與專家,都會在 HBR 發表文章。

1998年,美國第一銀行(Bank One)收購芝加哥第一國民銀行(First Chicago NBD)時,策略意圖很清楚。根據《辛辛那提郵報》(Cincinnati Post)的報導,這家位於俄亥俄州哥倫比亞市、全美第八大的銀行,顯然想透過併購成為「美國中西部銀行的龍頭」,讓它在迅速整合的金融業維繫生存命脈。沒想到,美國第一銀行當時為合併後的新公司選任的16位高階主管,三年之後卻全都不在任上。甚至有一家專營併購的公司把這件併購案列為1999年的十大失敗案例之一。

美國第一銀行後來總算恢復元氣,不過這件失敗的併購案反映了企業界相當常見的問題:併購案交易人在進行併購案時,往往忽略、延緩、低估人事議題的重要性。他們會研究大量的財務、業務及營運資料,可是卻忽略了「人力審查」(human due diligence),也就是對於組織文化,以及人員的角色、能力和態度,不是了解不深,就是幾乎一無所知。

誰該留下?
人事決定,幾乎要與併購同步


如果忽略人力審查這個環節,企業一旦公布併購案的消息,立即就會面臨人才大量流失的問題。長期的人力耗損現象在合併之初雖然不明顯,但日後仍然會逐漸浮現。研究顯示,許多企業在合併完成多年之後,高級主管大量流失的問題依然存在(見2003年2月號《哈佛商業評論》,傑佛瑞.克魯格〔Jeffrey Krug〕所寫的文章〈為什麼留不住人?〉〔Why Do They Keep Leaving?〕)。就算留下來,主管也會因為雙方決策風格的差異而陷入內鬥。經理人會拖延決策速度,或在多方掣肘下難以做出決策。結果,雙方公司的整合行動停滯,生產力滑落。合併案完成後的第一季,近三分之二的公司會喪失市場占有率;到了第三季,這個比例更會竄升到90%。

雖然併購案往往會伴隨一些負面現象,不過「人力審查」可以避免這些問題的出現。只要做足準備功夫,收購者可以找出雙方公司在能力上的落差、有摩擦之處、決策上的差異。最重要的是,企業在併購案消息公布的當下或稍後,就可以做出重大的人事決定,像是誰該留下、誰該離開、合併後的公司該由誰經營、一般職員該何去何從。

貝恩管理顧問公司(Bain & Company)深度訪問近年來四十件併購案的經理人,發現了及早做人力審查的好處。這項調查比較了成功和失敗併購案中人事處理的差別,結果發現:在15個成功案例裡,將近90%的併購者在審查評鑑(due diligence)期間,或在併購消息公布後的三十天內,就選定他們要留任的關鍵人才;可是失敗的案例裡,卻只有三分之一的公司會這樣做。

人力審查可以為日後順利整合奠定基礎。及早進行,可以協助併購者決定是否要繼續推動合併案,並決定合理的收購價格。如果是惡意收購(hostile takeover),審查評鑑顯然比較難進行,但公司還是可以進行相當程度的人力審查,盡量避免在併購過程中節外生枝,也有助於整合工作順利進行。

成功的人力審查到底應該包括哪些步驟?根據我們的經驗,併購者必須從與這項併購案最根本的問題著手,也就是要問「為什麼要進行併購?」而這個問題的答案,又衍生出另外兩個問題:「新公司應該採取哪一方的企業文化?應該採取什麼樣的組織架構?」一旦得出這些問題的答案,人力審查的焦點就可以放在:併購標的目前的結構和文化能否充分融入新公司?應該留下哪些高級主管?用什麼方法留下這些人才?如何因應一般職員的反應?

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